Er zijn ruim 8 miljard mensen op aarde en ze werken samen, ondanks alle gruwelijkheden, op een schaal die geen enkele andere soort ooit heeft bereikt. Chimpansees werken samen in groepen van hooguit enkele tientallen. Wolven in roedels van tien. De mens bouwt luchthavens waar op een doordeweekse dinsdag 100.000 wildvreemden op elkaar vertrouwen om elkaar niet tegen te houden.
Hoe kan dat? Het antwoord dat evolutiebiologie en antropologie de afgelopen decennia steeds duidelijker hebben gegeven: verhalen.
Sapiens en de cognitieve revolutie
Yuval Noah Harari's Sapiens (2011) verwoordt wat evolutiebiologen zoals Robin Dunbar en Michael Tomasello al jaren beschreven: onze soort onderscheidt zich niet door grotere hersenen. Neanderthalers hadden ze groter. Onze kracht is het vermogen te geloven in dingen die fysiek niet bestaan. Geld, staten, mensenrechten, bedrijven, aandelenbeurzen: geen van deze zaken heeft enige fysieke realiteit. Ze bestaan omdat we er gezamenlijk in geloven.
Die gezamenlijkheid komt tot stand via één mechanisme: het gedeelde verhaal.
Zolang een miljoen mensen in dezelfde fictie geloven, gedragen ze zich eromheen alsof het werkelijk is. Dat is de definitie van een cultuur. Naar Yuval Noah Harari, Sapiens
Een verhaal synchroniseert het brein van verteller en luisteraar
Princeton-neurowetenschapper Uri Hasson deed een reeks studies die als neural coupling de literatuur ingingen. Wanneer iemand een verhaal vertelt en een ander luistert, synchroniseren hun hersengolven op een meetbare manier, zo laten Stephens, Silbert en Hasson in PNAS 2010 zien. Het brein van de luisteraar kopieert patronen uit het brein van de verteller, soms met een vertraging van enkele seconden. Bij feitelijke presentaties zonder narratieve lijn gebeurt dit nauwelijks.
Paul Zak's onderzoek aan Claremont Graduate University ging een stap verder: hij toonde aan dat verhalen met een duidelijke emotionele boog oxytocine produceren, het neurochemische signaal dat empathie, vertrouwen en samenwerking faciliteert. Zie Zak's HBR-publicatie uit 2014 voor een samenvatting van zijn labonderzoek.
Stanford-hoogleraar Jennifer Aaker documenteerde dat mensen verhalen tot 22 keer beter onthouden dan losse feiten. Zie Stanford's Lean In-materiaal. Onderzoek van Raymond Mar en Keith Oatley (2008) laat zien dat het brein bij een verhaal veel breder aanslaat dan alleen de taalcentra: ook motorische, sensorische en emotionele gebieden doen mee. Het brein reageert op een verhaal alsof het zelf de ervaring doormaakt.
De grotschilderingen van Lascaux
De oudst bekende figuratieve grotkunst is ongeveer 45.000 jaar oud, recent gedateerd in Leang Bulu'Sipong 4 op Sulawesi, Indonesië (Nature, 2019). De meest iconische vindplaatsen blijven Lascaux in Frankrijk (circa 17.000 jaar geleden) en Chauvet (circa 32.000 jaar geleden).
Wat bij die schilderingen vaak over het hoofd wordt gezien: het zijn geen losse afbeeldingen, maar sequenties. Dieren in beweging, jachten die zich ontvouwen, rituele scènes. Bekeken bij fakkelschijnsel geven de dieren een illusie van beweging. Dit is geen kunst om de kunst; dit is vroege narratieve technologie.
De Duitse archeoloog Nicholas Conard vond in Hohle Fels (Zwabische Alb) fluiten van bot en dier-mensfiguren van 40.000 jaar oud. Zodra Homo sapiens in Europa aankwam, maakten we muziek, maakten we beelden en vertelden we verhalen. Dit gedrag is niet iets dat we er later bij deden. Het is wat ons als soort definieert.
Een organisatie is letterlijk een verhaal
Een bedrijf is, letterlijk, een verhaal. Het woord corporation komt van het Latijnse corpus, lichaam. Een fictief lichaam, dat bestaat zolang genoeg mensen erin geloven. Wanneer een organisatie in een verandertraject zit, reorganisatie, fusie of cultuurshift, is de technische kant bijna altijd de makkelijkste. De moeilijke vraag is: welk verhaal vertellen we elkaar nu over wie we zijn?
Dat cijfer komt uit McKinsey's langjarige onderzoek naar transformaties. Harry Robinson en zijn collega's concluderen keer op keer dat de sterkste voorspeller van succes is of leiders een change story hebben die de organisatie ook daadwerkelijk vertelt: niet alleen in de kickoff-mail, maar in elk overleg, elke beoordeling en elk herplaatsingsgesprek.
De structuur van een verhaal dat werkt
Joseph Campbell's The Hero with a Thousand Faces (1949) destilleerde uit mythen uit honderden culturen één terugkerende structuur: de monomythe, in twaalf stappen van de gewone wereld via oproep, beproeving en transformatie naar de terugkeer. Hollywood gebruikt dit, maar de structuur is universeel menselijk. Campbell vond ze in Sumerische mythen, Joodse, Boeddhistische en Inuittradities.
De vertaling naar organisatiecontext is eenvoudig: elk verandertraject heeft een protagonist nodig (niet het management, maar de medewerker), een vijand of belemmering (wat staat ons in de weg?), een reis (wat vraagt dit van iedereen?), een transformatie (hoe veranderen we?) en een beloning (wat levert het op?). Een plan dat een of meer van deze elementen mist, voelt terecht onvolledig aan.
De grootste zonde van leiderschap is niet een verkeerde richting kiezen. Het is geen verhaal vertellen. Howard Gardner, Leading Minds, 1995
Drie principes voor verhaal in je organisatie
Een: maak het concreet en specifiek. "We willen innovatiever worden" is geen verhaal. "Toen Saskia vorige maand op de klachtenlijn hoorde dat een klant voor de derde keer met hetzelfde probleem belde en ze besloot zelf een prototype te bouwen in plaats van het intern door te geven", dat is een verhaal. Specifiek, met een persoon, iets dat daadwerkelijk is gebeurd. Chip en Dan Heath's boek Made to Stick (2007) analyseert dit principe grondig.
Twee: wees eerlijk over het conflict. Een verhaal zonder spanning is propaganda. Als de reorganisatie pijn doet, noem dat. Als er verlies is, benoem dat. Mensen vertrouwen verhalen waarin de spreker kwetsbaar durft te zijn; ze wantrouwen verhalen waarin alleen maar zon schijnt.
Drie: vertel het vaak en consistent. Een nieuw verhaal beklijft pas na vele herhalingen. En liever niet alleen uit de mond van de CEO: het werkt pas als verschillende mensen op verschillende niveaus het vertellen.
Een spreadsheet is geen strategie
In de 17 jaar die ik in financiële instellingen werkte, zag ik honderden transformatieplannen voorbijkomen. De goede plannen hadden bijna allemaal dezelfde kracht: er zat een verhaal in waar mensen iets aan hadden. De plannen die faalden, faalden bijna allemaal om dezelfde reden: ze waren geschreven door mensen die dachten dat een spreadsheet een strategie is.
Een spreadsheet is geen strategie. Een strategie is een verhaal over waar we vandaan komen, waar we naartoe gaan en wat dat van iedereen vraagt. Pas als dat verhaal klopt, narratief, feitelijk en emotioneel, kan de spreadsheet zijn werk doen.